1970 年，波音就已经引入了 CAD 电脑画图。但交付给下个部门的时候，却是把结果打印出来，让下一个部门的人用眼睛读、用脑子理解、再靠脑子去执行。

星巴克的咖啡师做咖啡的速度提高 100 倍，星巴克未必能多赚很多钱。星巴克的瓶颈不在做咖啡的速度，在于客流、选址、供应链管理。

同理，你们公司的瓶颈，大概率也不在于每个员工手头的任务完成速度。而在于部门和部门之间的信息流动，在于协调层。

那个在公司里被称为 “很能干” 的人，你仔细观察一下，他到底在干什么？大概率是这样的：他最熟悉各个项目的上下文，能在不同部门之间穿针引线，能把复杂的事情讲清楚让所有人都理解。

他的核心价值，是在一个信息流通不畅的组织里，做信息中介。他们也恰恰是 AI 最应该替代的角色。

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用 AI 做会议纪要，本质上在做什么？

把一个小时的会议录音，变成一份文字摘要。以前要半小时，现在十分钟。确实快了。 但你有没有想过 —— 这份会议纪要，是给谁看的？怎么用的？

大概率是这样的：发到群里，你扫一眼，记住几个关键点，其他的全忘了。下次开会，大家又从头开始对齐，“上次说到哪了？那个问题有没有跟进？”

信息经过了人类的眼睛、大脑这个极度低带宽的通道，从一个丰富的多维度文档，退化成了你脑子里残存的十分之一。然后再退化，再退化。

AI 在这里做了什么？它替代的，是原来的助理、书记员、秘书。省的是记录的时间成本。

但组织协调的根本问题，一点没变。

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真正的 AI 化，是组织共享一个被持续维护的事实库

你们有没有一个关于某个项目的 “总文档”，每次开完会，这个项目的进展、决策、待跟进事项，会自动更新进去？下次开会，大家是基于这个文档来开，还是靠各自脑子里的残存记忆来开？

如果是后者，那不管你们用了多少 AI 工具，本质上还是 1985 年波音工程间的状态 —— 每个人都有 CAD，但图还是打印出来开会。

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真正的 AI 化不是每人一份会议纪要，而是整个组织共享一个被持续维护的事实库。会议是一个更新这个事实库的节点，不是一个独立的、被总结然后被遗忘的事件。

当 AI 真的接管了信息共享这一层，开会就会变成另一个样子：每个人只接收和自己相关的那部分，异步同步信息，只有真正有分歧的地方才需要大家坐在一起